They Proceeded On...

爱，就要表达，不给自己留下后悔的机会！ 文章结尾让我觉得有点唐突！台词表述比较平实，情节有些拖沓，总体看还可以！是可以让我有兴趣看完的一本剧我觉得就是一本不错的书！

感谢编剧写这部剧，让我们更多的去了解有关癌症的一切。我身边就有很多患有癌症的亲人朋友。在癌症面前，生命是那么不堪一击，也亲眼见到化疗放疗带给患者的痛苦，没有经历是无法想象到的。那一刻才会觉得要感恩生活，感恩你身边的一切，除了生死，其他的事都是小事。 同时，也希望我们中国建立更加完善的医疗体系保险等，国家采取措施，让更多的人能看的起病。 也希望所有医护人员更加有责任心，有医德的医生(反正我见到的特别少)医院的误诊率也有所降低。 特别要提醒大家的是，如果不幸检查出什么大病不好的病，千万不要沮丧，中国误诊率特别高(自己身边的朋友都经历过)一定不要过早下结论，做手术。一定一定要多去几家大医院再次确诊。 最后，真的希望生病的人早上康复！

作为一部70年代的老剧，确实超出了我的期待，而且整个情节可读性相当强。唯一不足或许是部分段落略显啰嗦，但仍不足以影响让他成为一本值得一读的好剧

但是男女主很有cp感，观感舒服，默契度比之前合作看着更高了，有时候都怀疑这俩是不是真的谈了，亲的好自然。前面看的时候感觉差点意思，男主知道有孩子之后剧情好玩一些，后面两个人和好之后看着又有点儿没劲，而且结尾亲的太多太密集了，但是感觉却不太甜。

很多心理学的知识，我觉得也不应该有0-7岁这个限制。想要教好小孩，先让自己的心理成长起来。

编剧以插科打诨的方式把大唐风土人情讲得活泼生动，引人入胜。 本剧通过“穿越”全方位描述了唐代的政治、经济、婚姻、服饰、宗教、年节等史实，为读者呈现了一个真实的大唐。昭昭有唐，天俾万国。

看了一眼幻城 觉得古剑奇谭好像也没人说的那么差

1、销售不是简单的拿订单，而是从线索直至合同关闭的全流程（LTC）工作。 2、整个LTC流程中，甚至合同关闭之后，不断的、持续的维护并提升客户满意度，做好客户关系工作。为既有合作划下完美句号，为以后长期合作打下良好基础。 3、维护客户关系不能把着眼点放在吃喝送上（该有还得有，但不必复杂，更不能庸俗），核心是解决客户核心问题与关切，提升客户服务体验，要让客户认为花钱采购你的服务是值得的。 4、销售是跨部门、跨领域的团队协同作战，整个团队都需要去主动做客户关系，只不过在不同的工作阶段，各负责人的角色侧重不同。 5、指挥控制扁平化，减少层级，加大授权；细化考核，充分激励；做实中后台，为前方提供高效高质量的火力支援。 6、不必固化“铁三角”的概念，因行业和企业特点不同，可根据实际动态调整，但总的工作方向和目的就是团队作战，联合作战，协同作战。

2月4日。反直觉思考，避免决策确认偏差。 James R. Price的《They Proceeded On...》认为：我们的大脑有快与慢两种作决定的方式。“快思考”，属于“直觉思维”，即人们在遇到问题时，要求当机立断；而“慢思考”，属于“理性思维”，是人们对问题沉淀、深思熟虑的过程，是理性地接受问题或提出问题。 塔莎·欧里希在《They Proceeded On...》中说到一个人的洞察力，认为“依赖直觉思考容易导致认知的错觉和偏见。”现实中，一个老司机对即将发生事故的应对措施，属于“快思考”，即依赖直觉，快速反映。“快思考”来自于我们曾经接受驾驶技术的训练以及避免事故的案例分析，基于以往的经验和案例反馈的信息而产生（即：环境有规律可循，直觉才可相信个可预测的、有足够规律可循的环境）。对“快思考”（直觉思维）的误解（也就是说，对直觉性预测的偏见）：一是认为“直觉思维”是惯性思维和联想记忆是导致“确认偏误”的原因之一；二是我们忽略了直觉认知也存在自我意识，确信直觉的思考是无意识的，直觉思考决策是错误的。而实践证明：“不是所有错觉都是视觉上的，还有思维方面的”，因此我们不能认为认知错觉都来自直觉。如何让直觉性预测更恰当有效？我们认同迈克尔·莫布森的《They Proceeded On...》观点：当我们遇到问题、面临决策时，不能以惯性思维思考问题，应克服“隧道视野”，放弃思维惯性，避免潜意识中的认知陷阱。运用“反直觉思考”的方式，修正直觉的偏差，避免认知的错觉，预测未来，采取外部专家意见，以提高决策的正确性。的确，习惯于理性思维的人，其逻辑思维相对感性者较强些，不易情感用事，不喜欢用直觉思维，凡事考虑再三，仔细斟酌，仔细计划，然后赋诸行动。

总体来说，这部剧实用性很强，适用性也很强。整体组织逻辑还可以，但是不够精简，读起来不如同类剧集《They Proceeded On...》流畅。 一、关键对话 关键对话指的是两人或多人的一种讨论，具有三个特点：高风险（交谈不顺利带来不良后果），不同观点，激烈情绪。 针对关键对话有三种可能的结果： （1）逃避对话，放任观点分歧愈演愈烈 （2）对话失败，在激烈情绪碰撞下，产生不良后果 （3）处理得当，双方情绪处于控制之中，完成了观点的交流，并达成一致 通常情况下，人们面对关键对话，只会处在前两种情况，即一开始出现分歧采用逃避和忍耐的方式，在内心积累不满。在分歧越演愈烈，不满累计到一定程度，爆发激烈情绪，引起冲突，损害人际关系甚至带来更严重的后果。 这是由人的自然基因决定的，关键对话的高风险性使得人们会下意识采取应对危险的方式：暴力对抗或转身就逃，这时我们被情绪（恐惧、愤怒等）和本能反应主宰而不是由理性和思考主宰行为。 在进行关键对话时，首先了解和关注自己的真实目的，包括：我希望为自己实现什么目标，希望为对方实现什么目标，希望为我们之间的关系实现什么目标。然后思考为了实现这些目标，需要做些什么。注意运用对比原理来思考，即“我希望......， 同时我不希望.....”。 在关键对话过程中，第一步是控制自己的“傻瓜式”本能反应，不要逃避也不要被激烈情绪控制。接下来要做的是营造双方共享的观点库，从双方共同的观点出发，延伸出不同。于此同时，要时刻保障对话的“安全气氛”。 二、控制自己 1. 控制傻瓜式反应 在对话中，不应该出现的傻瓜式反应包括：战胜对方、惩罚对方、保持面子上的一团和气。 在对话中，注意留意自己的情绪，当自身情绪发生波动时，深呼吸，冷静思考自己当前的行为是表现出什么目的，是不是出现了傻瓜式反应，回顾以上问题，让对话回到正轨。 2. 如何应对情绪 情绪的产生：观察事实 - 主观臆断 - 形成感受 - 产生行为 在如上环节中，真正影响我们情绪的是“主观臆断”，也就是我们看待事实的方式形成了感受。这个主观臆断的过程发生的非常快，以至于我们无法意识到，将主观臆断当成了事实。 我们可以通过控制想法来控制情绪，进而控制行为。控制想法的过程是反向思考：关注自己的行为表现 - 体会行为背后的感受 - 分析带来这种感受的想法 - 寻找想法背后的事实 留意三种常见的错误主观臆断模式，它们能给我们逃避问题和言行不一的借口，但是无助于现实问题，甚至会越演越糟： 受害者想法：我是无辜的，我没有责任，我是受害者。 大反派想法：对方是邪恶的，十恶不赦的坏蛋。 注意受害者想法和大反派想法通常会产生双重标准 无助者想法：这是我也没办法 而反思主观想法和客观事实差距的时候，我们应当反思自己是否陷入这三种模式。 三、保持对话的安全感 1. 留意安全氛围 保持安全氛围是对话双方坦诚布公交流观点的必要条件，在关键对话时，我们必须关注如下三个因素以保障安全氛围：对话陷入危机的时刻、对方失去安全感的信号（沉默或暴力倾向）以及你应对压力的方式。 要正确处理关键对话，要求我们把对方的沉默和暴力表现视为对方失去安全感的信号。 沉默包括掩饰（虚情假意）、逃避（转移话题避重就轻）或者退缩（退出对话）。 暴力是强迫对方接受自己观点，包括控制（打断别人或做出绝对性论断）、贴标签（对人不对事的讨论）以及言语攻击。 除了关注对方，我们更重要的是监视自己的情绪，当自己面临压力时，即时摆脱情绪控制，回归理智。 2. 保障安全氛围 在安全氛围出现危机时，需要暂停对话，营造安全，然后再返回对话。 安全氛围的危机可能出现在两个方面： 共同目的缺失