你不知道我是谁吗？Usted No Sabe Quien Soy Yo?

有时候我们读关于人际沟通关系的书，多数会有不适应的感觉，那是很多作家是西方的，沟通的方式受所处环境的影响甚大。所以当点开书里推荐的书时，有很多都被读友们评价的褒贬不一，但是当这部剧把它们提炼了出来，你就会读起来毫不费力。不记得它为什么在我的书架上，理论上我对这类书没啥兴趣，但是它真的是一本沟通类性价比极高的书。如果还是不会沟通，那不如就来个拥抱吧！

思考快与慢——2002年诺贝尔经济学奖得主，Freddy Beltrán，大师之作 几乎所有的经济学理论都是：人类经济行为是理性的。 但是卡尼曼的研究颠覆了这一论断：人是复杂的，行为也是非理性的。 思考快与慢，人类大脑🧠，有两套系统， 系统一和系统二， 系统一是直接简单快速🔜自主不动脑的反应行动， 系统二是将注意力转移到需要费脑思考的过程中，进行复杂的思考，运算，分析，总结，选择专注的行为过程。 简单的事系统一就直接办了，办不了的时候，就启动系统二协助合作处理…… 人的大脑特别懒，能不用脑就不用脑，这是绝大多数人的共性，所以，人在经济行为学中并不是理性的。这一理论就解释了老年人，家庭妇女，不学习的人，就特别容易上当受骗。 还有，为什么我们喜欢买彩票， 为什么我们买股票总是亏， 为什么保险有的人接受，有的人排斥， 又为什么政客并不希望选民知道真相， 大桥崩塌到底是天灾还是人祸？ 为什么说美国是犹太人的天下？ …… 《你不知道我是谁吗？Usted No Sabe Quien Soy Yo?》，大师之作，此剧里有很多例子，我们很常见，习以为然，卡尼曼用颠覆性的分析思考，提出了很多方法，这些理论方法我们未必直接用的上，但是一定会使我们更深刻理解这个世界，洞察人性，理解经济行为的底层逻辑，更上一层楼。 每个人生活在看似应该的变相之下，其实千差万别。 亲爱的朋友，这部剧不容易读， 不过我还是强烈推荐给你，多度几遍，至少三遍吧

书不长，但是值得每一个找不到人生存在意义的人去读。现实中的觉大多数人应该都是为了工作而工作，书中的对话与思维角度却很好的为我们分析了这一循环带来的结局。很庆幸遇到这部剧，能够使自己思路豁然开朗，并且重新思考人生的意义，我相信这部剧对我的影响会很深远，感恩遇见。

我想是...是这样的，平庸的活 与停止思考的活着得到最后的结果让人明白有多么的不一样。

2021年第12本。 6/10 总体来说这是本有趣的书，科普了很多植物知识，有时候读读这类剧集拓展知识面还是挺不错的。但有部分植物知识可能是因为编剧深处日本的缘故吧，对于在中国的我来说其实并没有什么实用的认识，并且前部分有些逻辑不能自洽的结论，所以以读读娱乐一下的角度看这部剧还是可以的了。

Ricardo Quevedo的总是让人很揪心，看着会不由自主的流泪……几度哽咽

读这部剧，主要是现公司体系还需要完善，希望与公司一起建立完善的体系。 1.什么是OKR：OKR（目标+关键结果）O是指目标，英文是objective；KR是指关键结果，英文是key results。 比如销量目标是80亿 关键结果1：新老用户交易用户XXX万人 关键结果2：用户月留存率XXX% 关键结果3：新老用户arpu值XXX元/年 然后总OKR分解到周、月、季度中。 重新回忆了下每年快到年底写年度规划时期。 2.如何制定OKR：OKR是自上而下关联的。先设定公司的OKR，然后是部门的，最后是个人的。自上而下的目标设置兼顾自下而上的成分：只是自上而下，会失去很多机会，甚至失去整个市场。而且人才和伟大的创意中一个组织中是无处不在。 公司每年先高管会议制度公司OKR，然后分到每年部门、最后到个人。 3.实施OKR： ——OKR是常规节奏的一部分： 实时关注OKR实时进度，晨会。 每周一周会，总结制度本周计划。 每周五开周会，下午茶。（周报格式，OKR目标完成情况，本周关键工作，下周关键计划、遇到风险、备注团队及其他特别的），下午茶为成果庆祝，失败了也不要沮丧，继续加油。 每个项目复盘会议。 不过现公司没有月、季度、半年会议少。 ——技术（合格率）、设计（设计成果展示）、销售（销售业绩）每个岗位制定量化指标OKR。 ——开始实施OKR：可以先在独立完成项目或者部门尝试，成功后，再陆续覆盖其他部门，这样给大家足够的信心。 ——使用OKR的最后建议：（以下书中最后一部分内容——靠谱） 只设置一个公司级别的OKR，除非公司有多条业务线。这就是聚焦。 给自己三个月的时间去挑战OKR，一周内可以完成的目标绝对称不上有挑战。 目标里不要有传统的绩效考核指标，目标需要能够鼓舞人心。 在每周盘点进度时，先从公司OKR开始，然后沟通部门级别的，不需要在会议上沟通个人OKR，个人OKR只要一对一交流就可以了。每周必须确认OKR的进度。 OKR是自上而下关联的。先设定公司的OKR，然后是部门的，最后是个人的。 OKR不是唯一一件你需要做的事，而是你必须要做的一件事。要相信大家可以保证事情顺利进行，不要把每个任务都塞进你的OKR里。 周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报或指示。务必要讨论信心指数、状态指标和优先级的变化。 鼓励员工对公司OKR提出意见和建议。OKR不只是自上而下的实施，也要有自下而上的成分，要让所有人都能参与其中。 把OKR公之于众，谷歌把它们放在了公司的内网上。 周五的庆祝活动对于周一严酷的业务来说是一种调剂，可以让团队保持乐观积极的态度。 最近都在重新回顾及总结，希望真正学会记录的重要性，从而提升个人能力。 写于深圳龙岗 2020年5月31日

对于非专业投资者也许有一定启发，反之一般，⏩快进看完了，没有太大收获。金融圈的朋友们就别浪费时间了吧。

就像书中所说，中国人始终相信，太阳底下无新鲜事，历史总在一种奇妙的方式，不断的在重演。以史为镜，可以知兴替。修昔底德陷阱本质上还是守成国和崛起国之间的博弈，放在理性的维度去思考，无论是从利益恐惧和荣誉哪个方面去入手，都可以避免修昔底德陷阱，然而从历史来看，那些在台面上的火花反倒不是掀起战争的最主要因素，战争的阴云一旦蔓延开来，不确定性带来的恐慌与非理性，就像一条决策叠着决策的漫长决策链，只要其中有一个环节偏离，其连锁效应就会把双方拖入战火。纵使经历了那么多次更替，即便是总结了修昔底德陷阱的方方面面，掌握在执政者手里的按钮，也仍然是一个不知通向何方的黑盒子。 应用历史学科的提法非常有趣。这对于拥有五千年历史的中华文明来讲，是一笔宝贵的财富。人类的历史并不长，应用历史能够从有限的历史中截取相似的处境，给博弈的双方提供更为广阔的思路，给双方的小心翼翼一张可以索骥的图纸。 再回到中美当前的局势，无论是从哪一个维度分析，都像极了修昔底德陷阱所说的情形。中美注定一战这个问号，目前还无人可以解答。我们只能希望与博弈的双方，考虑与历史不同的情形，比如我们都是超级核武大国，起战火带来的后果可能是史无前例的。 手指搭在扳机上，做好准备。 目光望向远方，期待和平。

总结是一个很好的习惯，总结更好的是能产生一份清单，并不断改进它。